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在當前改革背景下，全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)面臨轉型挑戰。各企業(yè)紛紛通過(guò)立足自身強勢業(yè)務(wù)實(shí)現各業(yè)務(wù)間融合發(fā)展，諸如施工總承包單位立足施工過(guò)程牽頭開(kāi)展業(yè)務(wù)拓展，設計單位則嘗試通過(guò)設計工作帶動(dòng)其他服務(wù)有效擴張等。但當前卻鮮有能真正做到將業(yè)務(wù)有效融合的成功范例。

當前，部分大型咨詢(xún)機構已逐漸認識到項目管理業(yè)務(wù)在項目實(shí)施中所發(fā)揮的重大作用，并以此牽頭嘗試融合其他業(yè)務(wù)并取得一定成效。需指出，全過(guò)程工程咨詢(xún)中業(yè)務(wù)融合并非簡(jiǎn)單的將服務(wù)合并組合，也并非任何咨詢(xún)業(yè)務(wù)均能夠通過(guò)牽頭方式帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)進(jìn)行融合。筆者認為，恰恰由于項目管理業(yè)務(wù)獨特的性質(zhì)及其在項目統籌管理與實(shí)施中所發(fā)揮的建設性作用，決定了其具備引領(lǐng)構建全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)體系的能力。

《工程咨詢(xún)行業(yè)管理辦法》指出：全過(guò)程工程咨詢(xún)是指采用多種服務(wù)方式組合為項目決策、實(shí)施和運營(yíng)持續提供局部或整體解決方案以及伴隨服務(wù)。

《關(guān)于推進(jìn)全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)發(fā)展的指導意見(jiàn)（征求意見(jiàn)稿）》則指出：全過(guò)程工程咨詢(xún)是對工程建設項目前期研究和決策及工程項目實(shí)施和運行的全生命周期提供包含設計和規劃在內的涉及組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)等各方案的工程咨詢(xún)服務(wù)。綜合來(lái)看，兩文件均強調了全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)并非獨立咨詢(xún)業(yè)務(wù)，強調其是跨越項目整個(gè)階段的多元、多樣業(yè)務(wù)的融合過(guò)程。為此，相比獨立咨詢(xún)服務(wù)而言，全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)具有一定的特性。

順利完成全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)必須明確各業(yè)務(wù)在具體項目中的組合方式，以及項目推進(jìn)全過(guò)程工程咨詢(xún)的具體方案。需指出，這種有效的組合必需通過(guò)管理手段才能實(shí)現，發(fā)揮引領(lǐng)作用的主導業(yè)務(wù)只有具備管理特性才能夠有效對所融合的各類(lèi)業(yè)務(wù)實(shí)施整合、集成與統籌。這種管理一方面對內來(lái)自咨詢(xún)主體內部牽頭業(yè)務(wù)對非牽頭業(yè)務(wù)的協(xié)調與組織，另一方面對外則需要與業(yè)主方及非牽頭其他業(yè)務(wù)的溝通與聯(lián)系。

與傳統獨立咨詢(xún)業(yè)務(wù)相比，全過(guò)程工程咨詢(xún)將使得各獨立業(yè)務(wù)有效融合，打通了業(yè)務(wù)間聯(lián)系通路，有利于不同業(yè)務(wù)間銜接關(guān)聯(lián)。通過(guò)融合，業(yè)務(wù)得以?xún)?yōu)化整合，各獨立業(yè)務(wù)被迫向縱深方向發(fā)展，并實(shí)現了彼此優(yōu)勢互補。在項目管理模式下，各業(yè)務(wù)向管理業(yè)務(wù)協(xié)同過(guò)程，也增強了全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)的系統性，可以說(shuō)系統特性是管理特性作用的必然結果。

提供全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)的受托主體為同一機構，全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)全部包含于同一合同委托范圍，受托人具有相同的責任、權利與義務(wù)，以及統一的服務(wù)目標體系及受托要求。此外，所有咨詢(xún)服務(wù)將在同一工作方案指引下完成，從而使得服務(wù)過(guò)程更加有序?；谧稍?xún)團隊協(xié)同完成的整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程分工明確，形成了高效協(xié)作的局面與氛圍。統一性強化了業(yè)務(wù)內部信息溝通與傳遞效果，優(yōu)化了合約規劃過(guò)程，提高了管理服務(wù)效率，也提升了服務(wù)質(zhì)量與效果。

項目特性不同決定了對全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)需求有所差異。不同的咨詢(xún)機構其業(yè)務(wù)發(fā)展程度不同，主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)融合后，所能提供的服務(wù)能力有所不同。全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)的針對性是指基于上述條件，其為項目所提供的菜單式業(yè)務(wù)組合方式，這決定了其靈活性的業(yè)務(wù)表現。不僅如此，通過(guò)融合后的進(jìn)一步協(xié)同也將為項目提供深度不同的服務(wù)。

建設項目管理較之其他獨立業(yè)務(wù)具有明顯特殊性，主要表現為其具備管理與咨詢(xún)的雙重性質(zhì)，即在業(yè)主授權下服務(wù)主體對項目實(shí)施管理過(guò)程的同時(shí)也提供各類(lèi)咨詢(xún)服務(wù)，在管理過(guò)程實(shí)現了各類(lèi)業(yè)務(wù)融合統一。

項目管理業(yè)務(wù)主要劃分為：項目策劃及設計、施工準備、施工組織以及竣工驗收階段。其主要內容包括：建設手續辦理、設計管理、招標采購管理、進(jìn)度理、投資管理、合同管理、竣工驗收、工程結算及信息文檔管理等。

建設項目管理服務(wù)的實(shí)質(zhì)就是管理，其業(yè)務(wù)相關(guān)理論則屬管理學(xué)范疇。受業(yè)主委托所實(shí)施的管理過(guò)程，重要工作一般包括實(shí)施項目總體策劃、完成頂層管理思路設計、探尋管理最優(yōu)路徑、營(yíng)造參建方管理協(xié)同環(huán)境、監控項目實(shí)施狀態(tài)以及鎖定主要問(wèn)題與風(fēng)險，并采取必要措施處置等?？梢哉f(shuō)，業(yè)主單位作為實(shí)施主體，其責任也正是管理責任，受托項目管理方需站在業(yè)主視角完成管理工作。而施工總承包方作為施工主體，其管理視角則立足施工過(guò)程維護自身施工及經(jīng)濟利益。同理，設計方站位則代表自身主張及利益。而只有業(yè)主視角管理過(guò)程才具備全局性，才是相對獨立的對其他各參建方的監管。

針對全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)融合，若采用設計、監理或施工總承包等業(yè)務(wù)牽頭則存在局限。這是由于相比項目管理業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)要么只具有單純的咨詢(xún)性質(zhì)，要么主營(yíng)業(yè)務(wù)的范圍跨度不足以涵蓋項目建設全部周期，且幾乎所有咨詢(xún)業(yè)務(wù)均不同程度存在自身本位利益視角，尤其在經(jīng)濟利益上與業(yè)主普遍存在對抗性。出于經(jīng)濟利益考慮，必然導致其服務(wù)過(guò)程與業(yè)主要求相背離。各類(lèi)咨詢(xún)服務(wù)過(guò)程處于項目管理范圍下，但服務(wù)層級普遍低于項目管理方。而恰恰是項目管理業(yè)務(wù)所實(shí)施的管理過(guò)程實(shí)現了對上述背離情形的糾正。由非項目管理業(yè)務(wù)牽頭的全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)融合必然無(wú)法回避自身利益本位視角。項目管理過(guò)程將項目各類(lèi)事項在“三維度”管理領(lǐng)域中統一。其業(yè)務(wù)基本思路與“規劃理論”相似，即在基于多影響因素而構建約束條件下，實(shí)現管理目標函數最優(yōu)解的過(guò)程。具體的，非項目管理業(yè)務(wù)牽頭融合的局限性主要表現在如下方面。

在非項目管理業(yè)務(wù)引領(lǐng)下，隨著(zhù)對牽頭業(yè)務(wù)的拓展和深入，牽頭業(yè)務(wù)利益本位將得以強化。牽頭業(yè)務(wù)雖然對項目實(shí)施構成核心支撐，但也可能形成過(guò)度擴張，呈現出牽頭業(yè)務(wù)占用更多資源或優(yōu)先預留發(fā)展空間等情形，進(jìn)而對其他業(yè)務(wù)造成消極影響，導致其他業(yè)務(wù)被相對弱化。需指出，各類(lèi)業(yè)務(wù)均具備深入拓展空間，尤其是設計、監理、施工總承包業(yè)務(wù)。然而，雖然業(yè)務(wù)融合在一定程度上使得相比獨立咨詢(xún)呈現出更大合力效果，但并不意味著(zhù)某些被融合的業(yè)務(wù)相比提供獨立咨詢(xún)具有更大的綜合成效。需指出，不同類(lèi)型咨詢(xún)業(yè)務(wù)具有不可替代性及互補性，其融合的目標之一是使得服務(wù)間良好銜接、互補、彼此促進(jìn)，而非產(chǎn)生消極影響。

需指出，項目管理業(yè)務(wù)所具有的管理與咨詢(xún)雙重性質(zhì)導致其必然與其它業(yè)務(wù)具有高度關(guān)聯(lián)性，而并非其他任何業(yè)務(wù)牽頭均與非牽頭業(yè)務(wù)保持關(guān)聯(lián)，即并非所有業(yè)務(wù)均可與牽頭業(yè)務(wù)有效融合，卻僅呈現出了簡(jiǎn)單的組合狀態(tài)。通常處于咨詢(xún)上下游的業(yè)務(wù)間才具有較強關(guān)聯(lián)關(guān)系，并能夠做到一定程度融合?；诜顷P(guān)聯(lián)的融合將致使全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)變成由牽頭方分包或轉包的工具，這增長(cháng)了業(yè)主方及項目管理方對咨詢(xún)業(yè)務(wù)的管控距離，導致咨詢(xún)主體無(wú)力對非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)實(shí)施有效管控。鑒于此，只有基于與各業(yè)務(wù)保持高度關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，其牽頭融合才具有實(shí)際意義和效果。由此，項目管理業(yè)務(wù)則最為合適。

在牽頭業(yè)務(wù)被強化條件下，被融合的其他業(yè)務(wù)必然與牽頭業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同，并以其為中心相互補充。被過(guò)度強化的牽頭業(yè)務(wù)將可能使得被融合業(yè)務(wù)甚至無(wú)法發(fā)揮其獨立咨詢(xún)的良好效果，或者與項目總體實(shí)施目標產(chǎn)生偏離。偏離趨勢的加劇還很可能進(jìn)一步導致實(shí)施過(guò)程的系統性與完整性降低，甚至對項目總體策劃或頂層部署構成威脅。過(guò)度強調或夸大某一具體咨詢(xún)業(yè)務(wù)的作用會(huì )使項目總體管理失去平衡。例如，實(shí)踐中，當以造價(jià)咨詢(xún)業(yè)務(wù)牽頭時(shí)，可能導致其他咨詢(xún)業(yè)務(wù)以造價(jià)控制為導向而被削弱自身咨詢(xún)能力，從而形成項目以造價(jià)目標代替總體實(shí)施目標的偏離結果。

鑒于上述分析，相比其他業(yè)務(wù)牽頭，以項目管理業(yè)務(wù)為引領(lǐng)的全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)體系是更加科學(xué)的。筆者認為，業(yè)內可嘗試推廣實(shí)施“項目管理+N”服務(wù)模式。其中“N”是指非項目管理類(lèi)咨詢(xún)業(yè)務(wù)，“項目管理+N”是指項目管理牽頭與其他某類(lèi)業(yè)務(wù)通過(guò)融合實(shí)現綜合管理咨詢(xún)服務(wù)。顯然，項目管理業(yè)務(wù)的引領(lǐng)有效突破了非項目管理類(lèi)業(yè)務(wù)牽頭融合的局限，充分發(fā)揮了其管理站位與業(yè)主視角所帶來(lái)的效應與作用。各類(lèi)業(yè)務(wù)在融合中實(shí)現了協(xié)同、優(yōu)化與統籌，銜接脈絡(luò )被打通，咨詢(xún)合力效果得以顯現，形成了完整的咨詢(xún)服務(wù)業(yè)務(wù)體系?；蛘哒f(shuō)，全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)體系就是“項目管理+N”服務(wù)模式下所形成的完整的咨詢(xún)服務(wù)業(yè)務(wù)序列。

同樣的，項目管理業(yè)務(wù)牽頭與其它業(yè)務(wù)融合后將形成咨詢(xún)服務(wù)業(yè)務(wù)的利益共同體。但由于非管理類(lèi)業(yè)務(wù)與項目管理相比，其相對業(yè)主視角而言并非處于同一實(shí)施層級，為此，項目管理針對其它業(yè)務(wù)的監管規避則成為主要問(wèn)題?；凇绊椖抗芾?N”服務(wù)模式融合后的共同體角色相對于獨立項目管理角色則存在局限。當強調全局視角對業(yè)務(wù)統籌集成作用時(shí)，這一模式則顯現優(yōu)勢，而當對被融合業(yè)務(wù)實(shí)施監管時(shí)，這一模式則呈現出劣勢。筆者認為，這是全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的核心問(wèn)題，值得業(yè)界高度重視。

基于上述局限，在“項目管理+N”模式下，原項目管理方成為全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)牽頭人。從業(yè)主視角，業(yè)主將包括管理在內各咨詢(xún)服務(wù)打包委托給“項目管理+N”服務(wù)主體，業(yè)主對服務(wù)主體釋放了自行管理的權限，項目管理與被融合的其他業(yè)務(wù)形成“管理+咨詢(xún)”業(yè)務(wù)的統一整體。相比獨立咨詢(xún)，這種委托方式強調了基于項目管理服務(wù)的集成，強化了服務(wù)主體責任、權利和義務(wù)。從服務(wù)主體視角，其內部業(yè)務(wù)具有“管理+咨詢(xún)”的性質(zhì)，進(jìn)而將呈現出內部管控與組織實(shí)施間的對立情形，從而對服務(wù)主體內部業(yè)務(wù)管控構成挑戰。筆者認為，但這卻恰恰應成為服務(wù)主體業(yè)務(wù)管控改革的動(dòng)力和出發(fā)點(diǎn)，也只有通過(guò)改革才能消除內部對立矛盾及內控風(fēng)險。

鑒于“項目管理+N”模式的局限，筆者提出“與業(yè)主方聯(lián)合管理”解決方案。業(yè)主方雖將項目管理工作對外委托，但其并不能擺脫其實(shí)施主體責任和義務(wù)，更不應項目管理委托的程度而對其自身責任有任何削減。所謂“與業(yè)主方聯(lián)合管理”是指在“項目管理+N”模式下，服務(wù)主體堅持業(yè)主方本位視角，維護業(yè)主方利益訴求，并在此基礎上，將其所實(shí)施的項目管理工作與業(yè)主方密切協(xié)同的過(guò)程。業(yè)主方針對其利益訴求強化對管理方監督與協(xié)調，保持相互間信息對稱(chēng)一致。在實(shí)踐中，服務(wù)主體內部有必要形成管理和咨詢(xún)服務(wù)兩類(lèi)團隊，其中，管理團隊應與業(yè)主方聯(lián)合辦公并密切協(xié)同，實(shí)現對服務(wù)主體內部咨詢(xún)服務(wù)類(lèi)團隊的有效監管。

在“項目管理+N”模式下，項目管理與其他咨詢(xún)業(yè)務(wù)融合并非簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)的疊加，融合協(xié)同過(guò)程需以兼顧各類(lèi)咨詢(xún)服務(wù)利益為基礎，各類(lèi)業(yè)務(wù)按照項目總體策劃與部署，在總體實(shí)施目標與要求下集成。融合中，獨立咨詢(xún)服務(wù)主體不可避免將進(jìn)一步拓展、延伸業(yè)務(wù)空間，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)以項目管理業(yè)務(wù)為中心的伴隨服務(wù)。實(shí)踐中，某些以項目管理為主營(yíng)業(yè)務(wù)的咨詢(xún)企業(yè)已圍繞設計、監理、施工總承包管理業(yè)務(wù)提出了以管理為中心的伴隨服務(wù)要求，為業(yè)務(wù)轉型發(fā)展奠定了基礎、開(kāi)創(chuàng )了條件。

全過(guò)程工程咨詢(xún)各具體業(yè)務(wù)間存在著(zhù)廣泛而必然的聯(lián)系。對于互補性強的業(yè)務(wù)則應率先加快融合，平行業(yè)務(wù)間的“合并”優(yōu)化的過(guò)程必不可少，這直接體現在項目合約規劃工作的實(shí)施過(guò)程中。這一融合是將全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)強化業(yè)務(wù)關(guān)系及對于促進(jìn)互補組合的優(yōu)勢有效發(fā)揮出來(lái)。需指出，融合后新咨詢(xún)業(yè)務(wù)將進(jìn)一步參與“項目管理+N”的融合，從而使其在集成中發(fā)揮更大作用，但需避免出現局部導向或與項目整體目標效果偏離。

建設項目前期投資咨詢(xún)、方案論證及設計對項目實(shí)施的影響是巨大的。在“項目管理+N”模式下，項目管理方應首要強化項目管理與實(shí)施總體策劃過(guò)程，加強前期咨詢(xún)引領(lǐng)作用，增強與其他咨詢(xún)業(yè)務(wù)如監理等與前期咨詢(xún)的關(guān)聯(lián)，從而避免脫節。強化投資、設計咨詢(xún)引領(lǐng)作用就是要強化針對項目特點(diǎn)和具體問(wèn)題組織實(shí)施前期咨詢(xún)，重點(diǎn)是將項目施工等后期實(shí)施階段問(wèn)題前置到投資與設計等前期咨詢(xún)服務(wù)過(guò)程中來(lái)，這一過(guò)程的實(shí)現同樣離不開(kāi)項目管理業(yè)務(wù)的牽頭統籌。

將設計工作實(shí)施步驟、工作深度及階段性工作重點(diǎn)與施工過(guò)程有效結合，進(jìn)一步強化兩業(yè)務(wù)融合，這是正視兩者關(guān)聯(lián)性重要舉措。同時(shí)大力推行設計總承包模式，強化設計咨詢(xún)主體責任、權利和義務(wù)，充分調動(dòng)設計主體積極性及與施工總承包單位深化設計的協(xié)同潛能。此外，還應進(jìn)一步研究基于施工總承包與總設計人聯(lián)合承擔項目設計實(shí)施與施工組織的機制及詳細方案。這一目標的實(shí)現也依賴(lài)于兩者共同與項目管理方的協(xié)同。

為使得“項目管理+N”模式順利運行，調和服務(wù)主體內部管理關(guān)系矛盾，應強化這一模式在全過(guò)程工程咨詢(xún)實(shí)施條件下項目總體策劃的過(guò)程，尤其對于各參建方責、權、利的界定，全面規制形成項目管理各項制度、項目整體協(xié)調推進(jìn)機制以及具有矛盾功能的組織構架，細化內部管控與評價(jià)工作方案，明確業(yè)主方管理利益與訴求，明確與服務(wù)主體及業(yè)主方具體合作細節等?？傮w策劃的實(shí)現是項目順利實(shí)施的重要前提和保障。

反觀(guān)當前工程建設行業(yè)發(fā)展現狀，全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)體系構建任重道遠。建議相關(guān)行政主管部門(mén)加強對項目管理業(yè)務(wù)市場(chǎng)的培育力度，鼓勵并引導項目管理業(yè)務(wù)操作規范化，為其在工程建設領(lǐng)域發(fā)揮更大作用創(chuàng )造條件。在此基礎上，還應鼓勵項目管理業(yè)務(wù)向其他業(yè)務(wù)拓展融合，最終形成“項目管理+N”全過(guò)程工程咨詢(xún)業(yè)務(wù)服務(wù)體系。此外，結合行業(yè)改革契機，進(jìn)一步完善上層法律政策規制，確保全過(guò)程工程咨詢(xún)行業(yè)向著(zhù)科學(xué)化方向邁進(jìn)。

來(lái)源：建筑信息資源

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